Eine meisten Großunternehmen angesehen werden.[1] Die Methodik Die Daten

Eine Fallstudie am Beispiel eines
Telekommunikationsunternehmens in Nordamerika

 

Externe Unternehmensberater spielen eine immer größere Rolle
bei der Formulierung von Geschäftsentscheidungen. Die Holdinggesellschaft der
Telekommunikationsorganisation hat in den Jahren 2002-2003 Hunderte von
Millionen Dollar für Beratungsprojekte ausgegeben.

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Diese Fallstudie bezieht sich auf die
Telekommunikationsorganisation, diese kann aber stellvertretend zu den meisten
Großunternehmen angesehen werden.1

 

Die Methodik

 

Die Daten für diese Studie wurden über eine vertrauliche
Befragung der Mitarbeiter der Telekommunikationsorganisation erhoben.  Aufgrund der empfundenen Sensibilität dieses
Themenfeldes und der hohen Beteiligung wurde die Befragung anonymisiert
durchgeführt.  Aus dem aktuellen
Firmenverzeichnis wurde eine Zufallsstichprobe von 250 Managern der mittleren
und unteren Führungsebene ausgewählt. Die Manager wurden aus mehreren Abteilungen
ausgewählt, die für die Einstellung externer Unternehmensberater zuständig
waren, darunter Human Resources, Enterprise Services, Corporate Communications,
Marketing Research und Marketing. Die Methodik wurde eigens für diese Studie
entwickelt und stützt sich auf vorhandene Literatur und konzeptionelle Modelle.

Insgesamt 102 Mitarbeiter beantworteten den zweisprachigen
Fragebogen, die endgültige Rücklaufquote lag bei 41 Prozent. Damit wurde die
angestrebte Rücklaufquote von 30 Prozent deutlich übertroffen. Sehr einfache
demographische Informationen, wie z.B. Mitarbeiterebene, Dauer der
Firmenzugehörigkeit und Abteilung wurden erhoben, um zu ermitteln, wie
repräsentativ die Befragten für die untersuchte Stichprobe waren. Das
demographische Profil der Befragten war vergleichbar mit der Stichprobe.
Insgesamt 77 Befragte (75 Prozent) schlossen die Umfrage in englischer Sprache
ab, 25 (25 Prozent) in französischer Sprache. Auf die Direktoren entfielen 21
Prozent der Befragten, 54 Prozent waren Team-Leads und die restlichen 25
Prozent waren First-Level-Manager.2

 

Die Befragung

 

Der Fragebogen bestand aus insgesamt 59 Fragen, die unter
Zuhilfenahme von entsprechender Literatur entwickelt wurden. Die Fragen wurden
vorab in einer Pilotstudie auf Validität und Zuverlässigkeit getestet. Die
Befragten wurden gefragt, ob sie über detaillierte Kenntnisse eines Projekts
mit Beteiligung eines externen Unternehmensberaters in den vergangenen zwei
Jahren verfügten. Die Themen konzentrierten sich auf die Anfangsphase des
Projekts, den Berater, die Ziele, die Ergebnisse und das Gesamtprojekt,
einschließlich der Maßnahmen mit mehreren Ergebnissen.

Die im Fragebogen enthaltenen Aussagen sollten Antworten auf
die Erfolgsfaktoren liefern.3

 

Ergebnisse

 

Beeindruckende 84 Prozent der
Befragten gaben an, dass sie in den vergangenen zwei Jahren mit konkreten
Projekten bei der Telekommunikationsorganisation, an denen externe
Unternehmensberater beteiligt waren, persönlich vertraut waren. Fast 80 Prozent
dieser Personen waren entweder Teil des Projektteams (45 Prozent) oder haben
während des Projekts mit dem Berater interagiert (34 Prozent). Weitere 11
Prozent fielen nicht in die ersten beiden Kategorien, sondern waren von den
Projektergebnissen betroffen. Nur 8 Prozent der Befragten waren nur indirekt
mit dem Beratungsprojekt vertraut. Nur insgesamt sechs Befragte waren
tatsächlich an der Einstellungsentscheidung beteiligt. Dies ist etwas weniger
als ursprünglich erwartet, was darauf hindeutet, dass die Einstellungsentscheidungen
möglicherweise über dem Niveau des Direktors liegen. Bei den ersten Fragen zu
spezifischen Beratungsprojekten wurden die Befragten gebeten, anzugeben,
inwieweit sie mit einer Reihe von Aussagen zu diesem Projekt einverstanden
waren.  Die Antwort wurde auf einer
Zehn-Punkte-Skala gemessen, von totaler Uneinigkeit (1) bis totaler
Übereinstimmung (10). Für diese Analyse wurde die prozentuale Übereinstimmung
mit Ratings von sieben und darüber berechnet. 
Eine Antwort von weniger als 7 wurde nicht als Beweis für die
überwältigende Zustimmung zu einer Aussage genommen. Zusätzlich wurde der
Mittelwert für jede Position berechnet. Die erste Reihe von Fragen, die in
Abbildung 3-2 dargestellt sind, befasste sich mit den anfänglichen
Projekterwartungen. Zu den ersten drei Punkten, die sich auf die Erwartungen
des Managements und die Rolle im Projekt bezogen, gab es unterschiedliche
Meinungen.  Etwas mehr als die Hälfte der
Befragten stimmte positiv zu, dass die Erwartungen des Managements an das
Projekt klar waren; die Durchschnittsnote für diesen Punkt lag bei 6,4 (von
10).  Dies kann sogar bedeuten, dass die
Zusammenarbeit zwischen Beratern und Kunden stärker im Team stattfindet.  In Abbildung 4 wurde die Bewertung des
Beraters durch den Befragten untersucht. Die relativen Stärken der Berater
schienen nach Aussage der Befragten ihre Professionalität, ihr Verständnis für
die Dringlichkeit und Motivation der Kunden und ihre Kommunikation mit dem Team
zu sein.4

 

Abbildung 3?2: Befragung zur Proprojekterwartung5

Abbildung 3?3: Befragung zum Consultant6

 

Die nächsten Fragen beziehen sich auf die Projektziele und
die Projektergebnisse. In Abbildung 3-3 werden die Bewertungen der Elemente im
Zusammenhang mit den Projektzielen und in Abbildung 3-4 die Bewertungen der
Elemente im Zusammenhang mit den Projektergebnissen dargestellt. Die Antworten
auf diese beiden Fragen waren insgesamt gemischt. Die am stärksten bewertete
Position in Bezug auf die Projektziele war diejenige der Kurzfristigkeit mit 64
Prozent Zustimmung und einem Durchschnittswert von 6,5. Etwas mehr als die
Hälfte der Befragten bewerteten die Ziele mit 56 Prozent Zustimmung und einem
Durchschnittswert von 6,5 als klar.

Weniger Unterstützung fand die Messbarkeit und Kommunikation
der Ziele mit einer Zustimmung von 43 Prozent bzw. 45 Prozent und einem
Mittelwert von jeweils 6,1. Die Klarheit der Projektergebnisse wurde mit 48
Prozent Zustimmung und einem Mittelwert von 6,1 leicht unter den Zielvorgaben
bewertet. Die Messbarkeit und Kommunikation der Ergebnisse war mit den Zielen
vergleichbar, mit einer Übereinstimmung von 41 Prozent bzw. 42 Prozent und
einem Mittelwert von 5,9 bzw. 6,0 Prozent. Nur etwa ein Drittel der Befragten
stimmte zu, dass die Projektergebnisse einen Implementierungsplan mit 34
Prozent Zustimmung und einem Durchschnittswert von 5,3 enthalten. Dies ist eine
schwache Unterstützung für diesen Erfolgsfaktor in Beratungsprojekten. Als
nächstes werden die Punkte, die das Gesamtprojekt bewerten, untersucht. In
Abbildung 3-6 sind die Bewertungen der Elemente im Zusammenhang mit dem
Gesamtprojekt dargestellt.7

 

Abbildung 3?4: Befragung zu Projektzielen8

 

Abbildung 3?5: Befragung zu Projektergebnissen9

 

Abbildung 3?6: Befragung zum Gesamtprojekt10

 

Vor allem die Unterstützung der Führungskräfte bei den
bewerteten Beratungsprojekten war sehr positiv. Ganze 88 Prozent der Befragten
waren sich in diesem Punkt mit einer Durchschnittsnote von 8,3 einig. Nur
vergleichbare Übereinstimmungen wurden bei den Projektergebnissen beobachtet,
die mit 42 Prozent Zustimmung und einem Mittelwert von 6,0 messbar waren. Etwas
mehr als die Hälfte oder 54 Prozent der Befragten stimmten zu, dass die Berater
mit dem Projektteam zusammenarbeiten.

Der nächste Abschnitt befasst sich mit den
Projektergebnissen. Mehrere Punkte wurden aufgenommen, um Aspekte des Projekterfolgs
abzuschätzen. Abbildung 3-6 zeigt die Bewertungen dieser Positionen.
Letztendlich waren nur 41 Prozent der Befragten der Meinung, dass die
ursprünglichen Projektziele mit einem Durchschnittswert von 5,8 erreicht
wurden. Dies deutet darauf hin, dass entweder die Projekte als unvollständig
beurteilt wurden oder die erreichten Endziele sich von den ursprünglichen
unterscheiden. Die letzten drei Punkte wurden aufgenommen, um die
wahrgenommenen Auswirkungen des Projektes besser einschätzen zu können.
Schließlich gaben nur 22 Prozent der Befragten an, dass das Projekt die
Organisationskultur der Organisation verändert habe.  Dies kann jedoch eine irreführende Maßnahme
sein.  Es ist nicht notwendigerweise Ziel
jedes Beratungsprojektes die Kultur eines Unternehmens zu verändern.

Der Mittelwert aller Antworten lag bei 5,5, was darauf
hindeutet, dass es durchaus Verbesserungsmöglichkeiten gibt.11

 

Abschließende Diskussion der
Ergebnisse

 

Es gibt einige Einschränkungen in dieser Studie. Die
Ergebnisse spiegeln z.B. die subjektive Wahrnehmung des Projekterfolgs und
Ergebnisses durch die Mitarbeiter wider. Darüber hinaus war es nicht möglich
eine Stichprobe anhand von Projekten zu erstellen, d.h. es gab keine
Möglichkeit, die Größenordnung oder den Kontext zu kennen, in dem die Befragten
die Projekte bewerten. Dies könnte zu einer gewissen Verzerrung bei den
Befragten geführt haben. Es ist aber positiv anzumerken, dass viele der in der
Literatur vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren, die unter dem Stichwort
“ideales Kunden-Berater-Engagement” vorgeschlagen werden, in den
Managementberatungsprojekten dieser Telekommunikationsorganisation in der einen
oder anderen Form als präsent eingestuft wurden. Die Mitarbeiter empfanden die
Professionalität der Berater, ihr Verständnis von Dringlichkeit und Motivation
sowie die Effektivität ihrer Kommunikation als sehr positiv.12

Die Kundenorientierung, Klarheit der Ziele, Anpassung an die
Kundenbereitschaft, frühzeitiges Kennenlernen unserer Umgebung, Prototyping und
die Betonung von inkrementellen Erfolgen, Partnerschaft mit dem Projektteam und
die Verfügbarkeit der Berater für die Implementierungsphase waren
ausschlaggebend für verbesserte Projektergebnisse. Die Ergebnisse lassen
durchaus Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und deuten darauf hin, dass bei
dieser Telekommunikationsorganisation kein einheitlicher Ansatz mit externen
Managementberatern verfolgt wird, was durch offenes Feedback in den Fragebögen
von mittleren und unteren Führungskräften verstärkt wird. Empfehlungen für die
Organisation sind u.a. die Erstellung von Richtlinien für Beratungsprojekte
einschließlich:

 

·        
Mehr Nachdruck auf Klarheit, interne
Kommunikation

·        
Die Berater sollten mehr Zeit investieren, um
mehr über das Unternehmen, ihr Umfeld, ihre Fähigkeiten und internen Stärken zu
erfahren

·        
Die frühe Ausführungsplanung und Durchführung
Bestandteil jedes Beratungsmandats sein muss

·        
die Entwicklung klarerer Governance-Verfahren
und die Etablierung konsistenterer Prozesse im Zusammenhang mit externen
Beratungsaufträgen13

1 (Steven H. Appelbaum, 2003 S.
78)

2 (Appelbaum, 2005 S. 78)

3 (Appelbaum, 2005 S. 79)

4 (Appelbaum, 2005 S. 79)

5 (Appelbaum, 2005 S. 79)

6 (Appelbaum, 2005 S. 80)

7 (Appelbaum, 2005 S. 80-81)

8 (Appelbaum, 2005 S. 81)

9 (Appelbaum, 2005 S. 81)

10 (Appelbaum, 2005 S. 82)

11 (Appelbaum, 2005 S. 91-92)

12 (Appelbaum, 2005 S. 91-92)

13 (Appelbaum, 2005 S. 91-92)

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